ОКТЯБРЬ
MonTueWed ThuFriSat Sun
    1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31    
MonTueWed ThuFriSat Sun
Главная » Информационный блок » Закадрить конкурента 2012.05.16

Закадрить конкурента

Изменить размер шрифта Увеличить размер шрифта Уменьшить размер шрифта

«Это какой-то заговор,-- говорит топ-менеджер крупной компании.-- Где бы я ни работал, в каком бы офисе не был, где всегда следят за чистотой, используя мойку karcher, меня всегда окружали выходцы из Coca-Cola, Mars и McKinsey». За сотрудниками этих компаний охотятся конкуренты -- так было десять лет назад, то же самое происходит и сейчас.

Список можно продолжить -- Danone, Unilever, Kraft Foods, Gillette, «большая четверка» аудиторов… Эти компании досыта накормили российский рынок менеджерами -- сегодня их бывших сотрудников можно встретить во многих фирмах в самых разных отраслях. И дело вовсе не в заговоре. Просто выходцев из этих компаний считают на рынке труда суперпрофессионалами. В начале 1990-х годов западные фирмы начали обучать российских специалистов новым профессиям, таким как маркетолог и HR-менеджер. С тех пор рекрутеры и эйчары уважительно называют эти компании «кадровыми школами». Кстати, некоторые менеджеры успели закончить не одну школу -- например, генеральный директор «Вымпелкома» Александр Изосимов прошел подготовку в McKinsey и Mars, а гендиректор Altimo Алексей Резникович -- в Procter & Gamble и McKinsey.

Между компанией-школой и обычной компанией есть как минимум четыре различия. Кадровая школа обладает технологическими ноу-хау, и эти знания представляют большой интерес как для соискателей, так и для конкурентов. Кроме того, компания-школа вкладывает значительные суммы в обучение и развитие персонала. На ее сотрудников существует повышенный спрос на рынке труда, им готовы даже переплачивать. А иногда компании становятся школами благодаря суровым условиям труда, заставляя сотрудников решать нестандартные задачи.

Первыми кадровыми школами можно считать большинство крупных западных компаний, и они до сих пор удерживают за собой это звание. А вот среди российских фирм выделить кадровые школы не так просто -- многие из них действительно являются кузницей профессионалов, но лишь на своем рынке. «Секрет фирмы» определил десятку самых известных «школ», которые во многом определили лицо российского рынка труда. И выяснил, чем славятся выходцы из этих компаний.

АВТОМАТ COCA-COLA

Coca-Cola -- настоящая машина по производству менеджеров. Выпускников этой компании можно сегодня встретить практически во всех отраслях -- от ИТ до цветной металлургии. Не говоря уже о «родной» индустрии -- FMCG.

Из Coca-Cola вышли десятки топ-менеджеров российских корпораций — пожалуй, больше чем из какой-либо другой кузницы кадров. В их числе — гендиректор «Сладко» Александр Михайлов, глава Sitronics CE Владимир Левченко, руководитель «Оптителекома» Игорь Столяров. А Тони Майер, назначенный в апреле прошлого года председателем правления «Вимм-Билль-Данна»,— пожалуй, главный «выпускник» Coca-Cola.

Причина популярности в том, что кадровая школа Coca-Cola сочетает сразу две особенности. С одной стороны, здесь стремятся развивать сотрудников, вкладывая огромные деньги в их обучение. В этом плане Coca-Cola является даже не школой, а университетом менеджерских технологий. С другой стороны, компания держит сотрудников «в ежовых рукавицах»: например, их открыто настраивают против главного конкурента — PepsiCo.

В результате у людей, прошедших через Coca-Cola, вырабатываются два весьма полезных качества: структурированность мышления и стрессоустойчивость. За это их и ценят конкуренты. Маркетинг, финансы, HR, ИТ — во всех этих областях сильны сотрудники Coca-Cola. Но чаще всего работодатели охотятся за специалистами по налаживанию каналов продаж. «Торгового представителя из Coca-Cola любая другая FMCG-компания возьмет сразу на должность менеджера по ключевым клиентам»,— говорит партнер компании „Агентство Контакт” Марина Тарнопольская.— Например, когда компания „Исток” несколько лет назад запускала в Москве программу по работе с торговыми точками, они старались переманивать исключительно „кокакольщиков”».

Впрочем, слепая вера в силу технологий — обратная сторона достоинств выходцев из американской корпорации. Некоторые рекрутеры считают, что выпускники Coca-Сola склонны мыслить по шаблону. А такой подход далеко не всем работодателям придется по душе.

ЗВЕЗДНЫЕ СТРАТЕГИ

Компания McКinsey & Co превратилась в своеобразный фетиш российского кадрового рынка. Хорошо или плохо работают ее сотрудники — выходцам из McKinsey всегда будут предлагать золотые горы.

Визитной карточкой Procter & Gamble является принцип «продвижения изнутри». «Мы нанимаем людей только на позиции специалистов, ассистентов и младших менеджеров,— говорит менеджер отдела кадров P&G Варвара Лялягина.— Подавляющее большинство новых коллег приходит к нам практически без опыта работы прямо с университетской скамьи». А вот на обучении персонала компания не экономит — ежегодно она вкладывает в него миллионы долларов.

Такой подход открывает хорошие возможности для развития сотрудников внутри компании — более 25 человек, начинавших карьеру в российском офисе P&G, сегодня занимают руководящие посты в ее отделениях по всему миру. Но еще больше компания помогает конкурентам. Для них P&G — поистине золотая жила: оттуда всегда есть кого переманить. Например, один из самых известных «выпускников» — генеральный директор Altimo Алексей Резникович, который пришел в P&G в 1992 году на позицию помощника брэнд-менеджера. Первыми трофеями конкурентов обычно становятся маркетологи P&G, которых ценят за высокую квалификацию и профессиональную смелость. В отличие, например, от строго регламентированной Coca-Cola, P&G поощряет маркетинговые эксперименты. «В P&G можно запустить любой брэнд»,— говорит бывший сотрудник компании Сергей Глухов. Некоторые эксперименты заканчиваются неудачно, но большинство продуктов, как правило, «выстреливают». С этим подходом связан и основной недостаток выходцев из P&G — они привыкают к свободной творческой атмосфере. «Если „проктеровцу” приходится постоянно преодолевать внутреннее сопротивление, он теряется»,— говорит Сергей Глухов. Возможно, поэтому выпускники P&G с трудом адаптируются в тех компаниях, где не приветствуют отступления от стандартов.

РАСТОЧИТЕЛЬНАЯ ЭКОНОМИЯ

Моющие средства Procter & Gamble экономят деньги домохозяек. P&G как работодателя тоже отличает стремление к экономии: сотрудников не балуют сверхзарплатами, а хедхантерам и вовсе не достается ни копейки.

Визитной карточкой Procter & Gamble является принцип «продвижения изнутри». «Мы нанимаем людей только на позиции специалистов, ассистентов и младших менеджеров,— говорит менеджер отдела кадров P&G Варвара Лялягина.— Подавляющее большинство новых коллег приходит к нам практически без опыта работы прямо с университетской скамьи». А вот на обучении персонала компания не экономит — ежегодно она вкладывает в него миллионы долларов.

Такой подход открывает хорошие возможности для развития сотрудников внутри компании — более 25 человек, начинавших карьеру в российском офисе P&G, сегодня занимают руководящие посты в ее отделениях по всему миру. Но еще больше компания помогает конкурентам. Для них P&G — поистине золотая жила: оттуда всегда есть кого переманить. Например, один из самых известных «выпускников» — генеральный директор Altimo Алексей Резникович, который пришел в P&G в 1992 году на позицию помощника брэнд-менеджера.

Первыми трофеями конкурентов обычно становятся маркетологи P&G, которых ценят за высокую квалификацию и профессиональную смелость. В отличие, например, от строго регламентированной Coca-Cola, P&G поощряет маркетинговые эксперименты. «В P&G можно запустить любой брэнд»,— говорит бывший сотрудник компании Сергей Глухов. Некоторые эксперименты заканчиваются неудачно, но большинство продуктов, как правило, «выстреливают». С этим подходом связан и основной недостаток выходцев из P&G — они привыкают к свободной творческой атмосфере. «Если „проктеровцу” приходится постоянно преодолевать внутреннее сопротивление, он теряется»,— говорит Сергей Глухов. Возможно, поэтому выпускники P&G с трудом адаптируются в тех компаниях, где не приветствуют отступления от стандартов.

ЕСТЬ ЛИ ЖИЗНЬ ПОСЛЕ «МАРСА»?

Секрет успеха менеджеров Mars -- в особой корпоративной культуре компании, которая резко контрастирует с внешне неприветливой оболочкой.

Семья Марс, владеющая компанией, тщательно оберегает ее внутреннюю жизнь от посторонних наблюдателей. Когда в 1999 году умер основатель бизнеса Форрест Марс, компания отказалась подтвердить прессе даже сам факт его смерти.

Российский офис Mars выглядит таким же неприступным. Несколько лет назад компания переехала из Москвы в подмосковный город Ступино. Говорят, что после этого на рынок труда вышло немалое количество «марсиан», которые не захотели покидать столицу. К немалой, кстати, радости других работодателей, которым обычно приходится ждать, пока кандидаты «созреют».

«Mars не бюрократический бегемот, а большая компания с предпринимательским духом»,— уверяет экс-сотрудник компании Дмитрий Ширшов. За это, кстати, и ценят ее питомцев. Например, Роман Петренко, ныне возглавляющий телеканал ТНТ, в свое время придумал концепцию знаменитого ролика Chappi с говорящими собаками.

Креативность «марсиан» во многом связана с семейным духом, царящим в компании. По традиции, заложенной Форрестом Марсом, сотрудники компании работают в помещениях без перегородок и кабинетов. Постоянное общение друг с другом не только стимулирует творческий процесс, но и способствует обмену знаниями между сотрудниками. «Mars учит мыслить кросс-функционально»,— объясняет Дмитрий Ширшов. Именно этой чертой славится, пожалуй, самый известный «марсианин» — генеральный директор «Вымпелкома» Александр Изосимов.

САПЕРЫ ИМПЕРИИ

«Бывают компании-республики и компании-империи. Например, Microsft -- это республика, а вот SAP -- империя». Так охарактеризовал своего работодателя сотрудник немецкой ИТ-компании SAP.

Корпорация SAP вышла на российский рынок в 1992 году и сразу поразила грандиозным размахом своей деятельности. Она тратила огромные деньги на обучение российских сотрудников в своей штаб-квартире в Вальдорфе, а затем наводнила страну консультантами по внедрению ERP-систем, фактически создав в России эту профессию. Помимо знания передовых информационных технологий консультантов SAP ценят за умение продавать очень дорогие продукты — контракт на внедрение ERP-системы стоит миллионы долларов, а риск того, что оно провалится, велик. Так что «саперами» сотрудников SAP прозвали не только из-за названия компании, но и за умение работать в ситуации, когда проект под угрозой срыва. В общении с клиентом «саперы» не имеют права на ошибку, поэтому новичков здесь не бросают на амбразуру, а наоборот, держат подальше от переднего края. Как правило, их ставят в пару к опытному специалисту и разрешают работать самостоятельно лишь тогда, когда позволит наставник.

У такого подхода есть и оборотная сторона. Страх провала, который сопровождает работу консультантов, создал специфическую корпоративную культуру, от которой весьма сложно освободиться. «Рабочий процесс в SAP слишком регламентирован»,— говорит ее бывший сотрудник. Поэтому на работу, предполагающую креативность, чаще предпочитают брать людей.

ДЕМБЕЛЬСКИЙ АККОРД «РЕНЕССАНСА»

«Если ты скажешь, что умеешь водить самолет, в „Ренессансе” тебе дадут им управлять и даже не спросят о пилотском стаже»,— говорит бывший сотрудник группы «Ренессанс Капитал»

Конкуренты ценят выходцев из «Ренессанс Капитала» в первую очередь за то, что они «пропитаны» англосаксонским корпоративным духом. Компания, созданная Стивеном Дженнингсом и Борисом Йорданом, делает ставку на индивидуализм, здоровую наглость и даже культ силы. Тут не принято, чтобы новички задавали ветеранам вопросы. «Обращаясь с просьбой, ты показываешь свою слабость»,— поясняет сотрудник компании.

Один из используемых здесь методов развития персонала — постоянное увеличение нагрузки. Чем больше работы сотрудник может взвалить на свои плечи, тем быстрее, по мнению руководства, он растет. «Когда я работал в „Ренессансе”, Стивен Дженнингс нагружал людей обязанностями, чтобы создать им напряженные условия,— говорит «выпускник» «Ренессанс Капитала» Роман Кирюхин.— И в этой ситуации некоторые сотрудники добивались потрясающих профессиональных успехов».

В итоге из компании выходят люди, умеющие выполнять любую работу. «В „Ренессанс” идут, как в армию,— говорит вице-президент конкурирующей компании.— Поработав там несколько лет, можно потом претендовать на любую должность в инвестиционном бизнесе». Заместитель генерального директора по инвестициям «Альянс РОСНО» Олег Мазуров в июле 2006 года занял пост вице-президента Renaissance Investment Management. «Отслужив» там менее полугода, он вернулся в «Альянс РОСНО», но уже на должность генерального директора.

БИЗНЕС-ШКОЛЬНИКИ ВАРДАНЯНА

«Мне неинтересно, обойдем ли мы конкурентов,-- говорит председатель совета директоров группы «Тройка Диалог» Рубен Варданян.-- Интересно доказать миру, что порядочным быть выгодно».

Для Рубена Варданяна «Тройка Диалог» не просто компания, а способ самовыражения. По свидетельству голландского консультанта Манфреда Кетса де Вриса, одно из важнейших качеств Варданяна -- постоянное стремление к развитию. И свою компанию он превратил в своего рода бизнес-школу. По затратам на обучение «Тройке», пожалуй, нет равных на ее рынке. «Они ездят учиться во все концы света,-- говорит топ-менеджер конкурирующей компании.-- Нам бы так».

По словам вице-президента компании «Пиоглобал» Ольги Исса, «Тройка» платит едва ли не больше всех. Но конкурентов это не останавливает: они готовы переманивать некоторых специалистов компании на еще большие деньги. Именно так работодатели оценивают опыт внедрения инноваций -- «Тройка Диалог» стала первым маркет-мейкером РТС, первой среди инвестбанков начала развивать региональную сеть, первой провела первое рыночное размещение корпоративных облигаций…

Не так давно Варданян объявил о масштабном расширении бизнеса (см. СФ №13/2007), и к 2011 году «Тройка» планирует подготовить тысячи новых специалистов. Видимо, кое-что со временем перепадет и конкурентам. Правда, как отмечают хедхантеры, у «Тройки» есть недостаток -- культура компании не приемлет жесткой внутренней конкуренции, ей присуща своеобразная вальяжность.

«МАГНИТНАЯ» МОБИЛИЗАЦИЯ

Конкуренты розничной сети «Магнит» с откровенной завистью смотрят на специалистов этой компании по развитию бизнеса в регионах.

Существует мнение, что СССР выиграл Вторую мировую войну в том числе и потому, что научился формировать новые дивизии прямо по ходу военных действий — уставший вермахт встретили свежие войска. Похоже, компания «Тандер», владеющая сетью «Магнит», усвоила эти уроки.

Весь рынок следит за сумасшедшими темпами развития «Магнита» — крупнейшей российской продуктовой сети. В 2003 году компания владела 610 магазинами, к концу 2005 года — 1500, а сейчас их уже 1900. Благодаря такому росту у ритейлера появляется огромное количество внутренних менеджерских вакансий, своевременное заполнение которых становится вопросом выживания. С помощью системы учебных центров «Магнит» развивает собственных менеджеров, почти не прибегая к внешнему рекрутингу.

Сетевые компании, выходящие в регионы, готовы с руками отрывать специалистов у «Магнита». Наибольшим спросом пользуется средний командный состав. «Супервайзеры, которые в „Магните” отвечали за несколько десятков магазинов, уходят в другие сети руководить гипермаркетами»,— говорит консультант компании Bordin & Partners Алексей Тихонов.

Впрочем, приглашение человека из «Магнита» связано и с определенными рисками. Так, по мнению конкурентов, сеть пока не уделяет большого внимания рекламе, а ее сотрудники не всегда понимают роль маркетинга как бизнес-функции.
Актуальные новости »»»
  • «Россия может навсегда потерять братские народы»
    Как известно, у каждого государства есть свои интересы, и, соответственно, на них и основываются внешнеполитические союзы. Никаие общие идеологические вещи нас давно не связывают, если когда-либо вообще связывали (я ставлю это под сомнение).
  • Медведев ответил на письмо Лукашенко об условиях поставок российской нефти
    Вице-премьер Игорь Сечин уже написал письмо своему белорусскому коллеге Владимиру Семашко, в котором изложил российскую позицию. К тому же индексация тарифов на транзит происходит по определенным международным стандартам, переступать через которые нельзя.
  • Международные отельеры обратили пристальное внимание на российские регионы
    Если в такую гостиницу будут скидки, схожие на купоны lightake , то посетителей будет просто невероятное множество. В России увеличивается количество заинтересованных в развитии собственного бизнеса международных операторов.
  • Новый дендропарк в Ульяновской области
    Совсем недавно, двадцать восьмого апреля нынешнего года, в Ульяновской области в поселке Пичеур, Павловского района, произвели закладку нового дендропарка.
  • Торговая сеть «Магнит» намерена осваивать Санкт-Петербург
    Компания начала процесс освоения питерского рынка с изучения в городе подходящей недвижимости, и эта проблема вполне решаема. В настоящий момент ритейлер «Магнит» вышел на лидирующие позиции по числу магазинов на всей территории России.
  • Европейская пшеница: валютный курс способствовал росту рынка
    Экспортные цены FOB на французскую пшеницу, несмотря на небольшой рост в евро, в долларовом выражении продолжали снижаться. У продавцов мукомольной пшеницы после почти двухнедельного падения цен появились надежды на улучшение экспортных продаж.
  • Пособие по безработице получают около 200 кизлярцев.
    Уровень регистрируемой безработицы составляет 1,3% от численности экономически активного населения города. На начало августа 2012 года на учете в центре занятости Кизляра состоит около 300 безработных.